2010-09-14

大学時報に書きました

「大学時報」という私大連が出している刊行物に次のような文を寄稿しました。活字版は先月出たので、もうネット上で公開しても大丈夫でしょう。
「いつもの話」ですので、その話はもういいよという人はスルーしちゃってください。
選ばれないリスクを負うこと‐神戸女学院大学の特殊性について
 三大都市圏以外にあり、学年定員800名以下の、女子大学という「三重苦」的な条件下にありながら、これまでのところ定員割れを経験していない大学ということで、本学の「成功」事例が「大学時報」に取り上げられることになった。たいへん光栄なことだとは思うけれど、本学の諸特徴には、歴史的に形成された条件が深く関与しており、GP的な事例として一般化することはむずかしいと思われる。あくまで例外的な一事例として諸賢の参考に供したい。
本学が最も心がけていることは、「アドミッションポリシーの明確化」である。アドミッションポリシーとは日本語で言えば「旗幟」ということである。「本学の教育理念・教育課程は独特のものであり、他とはずいぶん違い、決して十人のうち八人九人に選好されるようなものではない」ということをあらかじめ開示するということである。十人に一人あるいは二十人に一人でも、「この学校は私の気質に合っている」と思ってくれる学生にとことん気に入ってもらえること、それがアドミッションポリシーを明確化することの意味だと思う。
だから、本学では「よその大学では、こんなことをしているのに、本学はそれに追随しなくてよいのか」というタイプの議論が口にされることがきわめて少ない(まったくないわけではないが、説得力をもつことはきわめて少ない)。
よそはよそ、うちはうち、である。
そもそも本学は米国から来日した二人の女性宣教師によって135年前に建学された会衆派系のミッションスクールであり、開学はキリシタン禁令の高札がおろされた直後のことである。そのことが意味するのは、神戸女学院に対する「市場のニーズ」などというものは建学の時点では存在しなかったということである。
ニューイングランドから大陸を横断し、さらに太平洋を渡って、神戸まで来た二人の女性には、何よりもまず「教えたいこと」があった。やがて神戸の一握りの少女たちがその学舎の最初の生徒となるが、そこで彼女たちが学んだキリスト教学やヨーロッパの歴史や言語は、むろん明治期の社会が若い女性に求めていた「実用的教養」とはほとんど無縁のものであった。
「教えたいこと」があるという人がいて、それを「学びたい」という人がいれば、そこに学校教育が成立する。それがことの順序である。もちろん、こちらが「教えたい」と示すものについて、「そんなものは学びたくない」「もっと違うことを学びたい」という人もいる。いて当然である。けれども、まず「教えたいことがある人」からすべてが始まるという順序は変わらない。
経営に苦しむ大学を見ていると、「市場のニーズ」にどうやってキャッチアップしようかをあれこれ試行錯誤しているうちに、いったい自分たちが何を教えるために学校を建てたのか、その初発の理念を見失っているケースが多いように思われる。「向学心に富んだ若者をひろく迎え入れ、国家須要の人材を輩出する」というような抽象的なアドミッションポリシーを掲げる学校は、理想的には「十人のうち十人」に選好されることをめざしている。だが、それは無理な願いである。
たしかに、「教えたいこと」の輪郭がはっきりしていればいるほど、それを「学びたい」と思う人間の絶対数は減る。これは不可避である。本学のような「キリスト教精神に基づいて、リベラルアーツ教育を行う女子大学」は、宗教教育を望まない人々や、競争を勝ち抜いて成功することを願う人や、専門的な知識や技術をすみやかに身につけたい人からは(もちろん男子からも)選択されない。けれども、だからといって「学びたい」と思う人を増やすために限定条件を解除してゆけば、いずれその学校が何を「教えたい」のかがわからなくなる。どちらを取るか。「旗幟を鮮明にする」というのは「選ばれない」というリスクを引き受けることである。
だが、ここ十年の大学志願状況を見ていると「選ばれないこと」を恐れ、「市場のニーズ」へのすみやかなキャッチアップを急いだ大学ほど定員確保に苦しんでいるように見える。それは「石にかじりついても、これだけは教えたい」という建学者の素志が忘れられ、「市場は何を望んでいるのか、どんな『客層』をターゲットにすればいいのか、どんな教育サービスの費用対効果がよいのか」といったビジネスのワーディングで教育が語られ過ぎたことの帰結ではないかと私は思っている。
本学の特徴の第二点も、建学者の個性に発するものである。本学はアメリカの海外伝道組織アメリカンボードから派遣された会衆派教会の二人の伝道者によって建学された。「会衆派」はその名のとおり、リベラルな教会組織であり、強権的な指導者や、トップダウンでの意志決定を好まない。そのリベラルの伝統は135年経っても、変わることなく本学の学校文化の中に生き延びている。
本学の、教学にかかわる最高決定機関は全学教授会である。合否判定や単位認定や学籍のための議決機関として全学教員が毎月一堂に会して議するという大学は今となっては全国でも稀であろう。もちろん、90人の教員が集まって議論するのだから、合意形成のためには手間暇がかかる。会議に要する時間が長いことに不満を言う人ももちろんいる(私もしばしば不満を言う)。上意下達で命令してもらった方がよほど楽だと言う人もいる(私もときどきそう思う)。しかし、この愚直な教授会民主主義のために、本学ではいったん全学教授会で決定したことについて、「私はその決定に関与していない」と言う権利は教員には認められない。その決定は誰でもなく、われわれ自身が熟議の末に採択したものである。そうである以上、機関決定を実行し、成功させる義務はわれわれにある。また、原案についての「根回し」が済んで上程された議題についても、教授会でひとりの教員が立ち上がって熱弁をふるい、説得力のある反論を述べたせいで、原案が否決されることも珍しくない。それは教員個人に負託された権限が大きいということである。
私学の中には、理事会が人事や予算の配分について、教授会よりもつよい権限をもつところが少なくない。そういう大学ではたしかに合意形成のために無駄な手間暇をかけることなく、経営者の独断で、大胆な学部学科再編や、カリキュラム改革や「サプライズ人事」を断行することができる。一見すると、たいへん合理的・効率的なマネジメントのように見える。だが、トップダウンで決められた教員組織の改組や教育課程の改訂は、しばしば教員の自尊感情を損なうことがある。「教学について決定権を持たされない」という事実が教員の士気をどれほど傷つけるか、そのリスクに私学経営者は必ずしも自覚的ではない。もちろん、それでも教員たちは「給料分の仕事」は果たすだろう。だが、「給料分以上の仕事」をするモチベーションは損なわれる。しかし、大学での教育研究活動をドライブしているのは、実は教員たちによる「オーバーアチーブメント」なのである。給料の何倍分もの仕事を、誰にも命令されることなく、黙々と担っている教員たちによって、大学の知的アクティヴィティは担保されている。「オーバーアチーブ」を動機づけるのは、昇級や昇格ではなく、つよい使命感である。それは教員たちに教学についての決定権を委ね、その成否の責任を彼ら自身に求めるという教授会民主主義システムによってしか培われないだろうと私は思っている。
本学は合意形成・意志決定に至るまでに膨大な時間を要するこの教授会民主主義システムを採用している。「非効率的」という批判は甘んじて受けなければならないが、その代償として、大学のカリキュラムや教育プロジェクトについて、それが成案に至るプロセスを熟知し、その成否につよい責任を感じている教員層を形成することには成功した。これはトップダウンで意志決定を行う、「効率的」な私学経営者には望むことの困難な人的資源である。
これに類することは職員についても妥当する。本学の職員は、女性職員のほぼ全員が卒業生であり、男性職員も教会員の比率が高く、職員たちにとって学校は「職場」というに止まらず、彼ら自身がその「ミッション」に賛同して、自発的に参加した一種の運動体である。
卒業生である職員にとって、現役学生たちは何よりもまず「後輩」である。これまでもコンサルタントなどによる研修会で、繰り返し「CS」(消費者満足度)ということが言われたし、学生や保護者の中にはときに「『お客さま』に対して、もっと低姿勢の対応をしろ」というクレームを口にするものもいるが、本学職員は、学生を「お客さま」として遇し、サービスを提供する代価として授業料を取るというスキームになじめないでいる。私はそれでよいと思っている。校則を軽視したり、常識を欠く行動をした「後輩」を、「先輩」たちが教育指導する責任を感じるというのはごく自然なことであり、これをマーケットにおける売り手と買い手のモデルに置き換える必要を私は認めない。
もう一つの巨大な人的資源は同窓会である。3万人近い会員を擁する本学の同窓会は、母校に対してつよい関心とロイヤルティを保持し、多様な社会活動を通じて、神戸女学院の存在意義を学外に示している。
また同窓会は本態的に、大学のミッションが揺るがぬこと、教育課程が継続的であることをつよく願う傾向がある。学部学科が次々と改廃され、教育課程がめまぐるしく変わることは外部からは「競争的にアクティヴ」ととらえられるだろうが、卒業生からすれば、それは「あなたがたが受けた教育はもうout of date である」と宣言されているに等しい。卒業生は自分たちの受けた教育は時代を超えて価値を持つものだというメッセージが母校から発信され続けることを願っている。このステイクホルダーからの(無意識的な)リクエストは本学の教育課程の編成につよい影響を及ぼしている。
例えば、学部改組ブームのときに、多くの大学が「文学部」という看板を下ろして「国際」や「情報」や「人間」のつく学部名に改称したが、本学はこの「時代遅れ」の名称を保持した。その当否は措いて、学校教育は本質的に惰性的なものであり、教育政策の転換や市場の要請に応じて朝令暮改的に変化するべきではないという思想は本学の教育課程全体に伏流している。
以上、ランダムに列挙してきたけれど、私たちの大学が採用してきた基本的な方針は、どれも「万人向き」のものではない。というか、少数の例外的な大学にしか適用できないものだと思う。どのようなシステムにも「いいところ」と「悪いところ」がある。私たちは自分たちの大学のシステムの「悪いところ」をよく承知している。それは、ひとことで言えば、ミッションスクールであるがゆえに、志願者が限定されるということであり、教育政策の転換や、「市場のニーズ」の変化にも即応できない点である。しかし、これまでのところは、スクール・ミッションを明らかにしていることで、「こういう大学で学びたい」という明確な志向をもった志願者を一定数確保することには成功している。また、個々の教職員にフリーハンドを認める会衆派的体質ゆえに、個人の発意に基づく多様な教育プログラムが起案され、実施され、それが制度全体の「惰性の強さ・変化の遅さ」のもたらす否定的影響をカバーしていることもたしかである。
このような本学の校風が維持され、またその「旗幟」が周知されている限り、当面は経営的破綻について懸念する必要はないように思う。危機がありうるとすれば、それは他学の「成功事例」を追随して、志願者確保のために「旗幟」をあえて不鮮明にするとき、伝統的な大学民主主義を棄てて上意下達の指揮系統を採用するときだろう。